一个企业不需要找对于他们“现在”最擅长的领导者，因为这部分的技术已经有许多人会了。企业要找的是一个对于「未来」擅长的人，他才能带领公司开创新的规模。其表现形式如下：

一、因地制宜善用在地人才担任全球要职
我们的经营方式也有其独特性；今年我们在全球有70个国家的分支机构，我们在不同的地区，都会采用当地人做为公司的领导者，而不是从美国派人去经营。这些在地的领导者把卡内基训练的精神转化成适合每个地方文化的方式；我们的教材架构在全世界都一样，但教材中的案例，在每个地方都是用当地例子。对于文化敏锐，对企业拓展是很重要的。

二、以人为本好员工要更具沟通领导能力

许多个人特质的要求跟过去并没有不同，但很重要的一点是，现在大家非常强调沟通能力，与领导「人」的能力。在制造业为王的时代，掌握制程与机器非常重要，对人的敏锐度与体认则相对不是那么受重视。但现在，服务业或者说「焦点在人」的产业，已经占了全球各大经济体最重要的一块。以卡内基的业务来说，在十年前，我们的大客户多半是像通用汽车之类的制造业大公司，但现在则不一样了，金融等类型的产业变得更为重要；台湾的卡内基客户，现在也是服务业多过制造业。可以说，以人为焦点的产业，工作者的能力将更多显现团队的合作与管理之上；他非常需要有沟通的能力，还有能够领导「人」，这一点不只是总裁阶层才需要，基层的经理人一样需要具备。事实上，我认为一个组织从上到下，每个人都是领导者，因为即便最低阶的员工都要懂得向上管理老板、横向管理同僚，他才可能有好的绩效。所以，执行长是领袖，人资部门的员工也是领袖，面对顾客的销售员也要对客户产生影响力，所以他们也要有沟通领导的技巧。

三、开创未来企业须从长远需求选领导者
第一个步骤是从组织里找出有潜能，并且愿意扛责任的人。当这样的人找出来，才进行培养的计画。第二个重要阶段是让这个人有在各个部门历练的机会。一个人也许在财务管理上表现得很好，你以为他很有当高阶管理者的潜力，但是做为一个领导者，他还必须了解产品、懂得训练属下，他在不同工作领域的「曝光」越多，越能够培养全面的领导能力，当然组织也可以趁着这样的过程，观察他的人格特质与能力是否只局限某一领域。第三，未来领导者还是应该受一些专门为领导者量身定做的课程，例如公众表达的技巧等等。此外，一个好的导师是培养未来领导者非常重要的关键。训练只是开端，它必须实践与持续，而这个过程很需要有人可以请教、商量，给予具体的做法建议。每个公司应该让重点培养的人才，都有专属的导师。最后，我认为领导者的培养是需要时间的。经验对于领导者还是不可或缺的；我父亲常说，他的事业能够成功，是因为他已经把该犯的错误都犯过了。他从错误中学习，而且不要再犯第二次，所以他最后能够成功。